本文作者Andrew Montalenti 是Parse.ly 的联合创始人和CTO，文章最早见于其博客pixelmonkey.org，原题为Why Startups die。

　　创业公司的死法多种多样。在过去三年，我亲眼目睹了我朋友们倾注心血的公司，因为种种原因，不幸关门大吉。

　　在2007年，Paul Graham 在 How Not To Die 一文里列举了导致创业公司死亡的系列原因，他写道：

　　一般说来，创业公司死亡，要么是没钱了，要么就是关键创始人逃跑了，而通常这两者是同时发生的。但在我看来，根本的原因是：他们意志消沉了。你很少会听到一家加班加点工作、吭哧吭哧推出新功能的创业公司会因为付不起账单而被ISP关停服务器的例子。

　　Graham 还建议创业公司不要做"其它事情"，即是：

　　别去读研，别启动别的项目，分心对创业公司的杀伤力是致命的。去/回去上学基本上就意味着创业公司离死期不远了，因为，除了令你分心外，你还可以满有借口地说："我这不忙着么。"但如果你只做一家创业公司的话，如果公司倒了，你也就失败了。（意即你可以心无旁骛地保持专注）

　　我在2011年写了篇 Startups: Not for the faint of heart，讨论了Parse.ly 近一年的bootstrapping (自力更生) 时期（注：关于bootstrapping 一词，可参见Mr Jamie 的文章）。在那以后，我又目睹了更多的创业公司的死亡，尤其是在幽深的"死亡之谷 (troughs of sorrow)"里。



　　我因此还有了某种"幸存者内疚 (survivor guilt)"的情绪，并开始思考总结导致创业公司死亡的原因。

　　 尸检报告

　　创始人不和：把联合创始人之间的关系比喻成婚姻，几乎都有些陈词滥调了，但却是不争的事实。在创业阶段，你和TA见面的时间、和TA协作的时间，要比生命里的任何人都长。如果关系紧张——你们不能好好地搭档，也无法在事业起伏里相互激励——那公司估计也活不长了。不幸的是，你所能做的，只是在确定和TA朝创业目标前进之前，好好地把TA看个清楚。

　　没有Bootstrapping 的打算：有许多从某个加速器里出来的创业公司，他们根本就不需要融资。如果你认为"融不到钱，我就没法继续创业"的话，那你的公司很有可能会倒掉。这似乎并不是什么难明的道理，但我所遇到的许多创始人就是明白不了。

　　假设你刚刚辞职开始创业。我就听说过有不少的创始人甚至在产品研发的头几个月就想着要融到种子轮、拿到薪水等等。这种态度压根就不对。你得做好一两年内拿到外部融资的准备。如果你没这种准备的话，你就很可能存活不下来。

　　把创业看成是职业生涯的跳板：或许听起来有些崇高，但创业的确是你一生的工作。你得把你的公司看作是一个10年期的项目。头3年你要让公司走上轨道，把核心的团队文化建设好，并且通过快速迭代验证你的主要产品/市场。

　　第二个3年，你要把你公司变成所在市场的一股重要力量，打造你的A-team，扩张你的业务。在接下来的几年，你公司的发展方向可能就多种多样了：可能业务增长迅速，充满潜力和野心；可能业务有些停滞，但仍有利可图，你会权衡退出的选项；由于市场进化、管理失误等原因，公司可能需要收缩、转向防御。

　　但是，你的公司还是你的公司。你会10年期地思考公司的发展目标吗？无论公司最终结果如何？如果回答是肯定的，那你就准备好了。

　　但是，如果你只是把创业看作是"职业的转变"——爬到"创业生态系统"的上游却最终在VC投资的公司里捞得个中层管理者的名头，那很有可能，你现在创立的公司会以失败告终。它之所以会失败，是因为从第二年开始，你就会坐立难安，一心想要在职业生涯上爬得更高，接着你会意识到，其实从一开始你就没怎么在乎过公司的使命，你的公司不过是达到目的的手段而已。

　　拒绝改变最初的idea："执行力比idea更重要"，这话恐怕谁都听过不少了，但我却仍看到有不少的创始人紧抱最初的idea不愿放手。

　　你得紧抓公司的使命不放，但却必须同时愿意根据新的数据或环境，变更公司的实现路径。这真的没什么，几乎每家创业公司都会把idea变上个几次，尤其是在创业的早期阶段。不愿改变你的最初idea，这不仅是在浪费时间，而且还会耗尽自己的创业激情。

　　Paul Graham 最近的一篇文章中写道：创业公司的创始人其实是一个研究经济的科学家。你就应该用这样的视角看自己的公司。这是一项实验，你试图找到受市场欢迎的产品，同时公司还是你和其他创始人乐意工作十年的、充满激励的地方。那会是什么？一切皆有可能。你得尝试各种不同的idea，直接找到为止。没什么idea是神圣不可改变的。

　　过早追求（技术基础设施的）规模化：这种情况通常在主要由技术人员创立的创业公司里出现。互联网创业公司是计算机科学和系统工程等知识的良好试验场，我的许多学工程的朋友就经常会赞叹Google, Amazon, Netflix 等公司所处理、分析和提供的数据量之大。

　　但问题在于，对早期的创业公司来说，根本不存在这样的机会。因为早期的创业公司其实没有什么用户或者顾客，早早就关心起"规模化"可不是什么好事。可能还没搞清楚产品或市场是否是值得追求的你，就开始考虑规模化，这可不怎么靠谱。因此， 技术型的创始人得用轻量化的工具迅速做一个应用原型，用来验证概念。他们有两个选择，一是渐进式地把原型做成可用的产品，或是直接作废、迅速重写。只有在产品方向得到验证以后，在技术基础设施上大力投入才是讲得通的。

　　有些创始人并不明白，过早规模化的后果的严重性。他们可能看到Twitter 或 Tumblr 偶尔负荷不了崩溃后会想："我可不想闹什么当机的笑话。"他们不明白的是，如果Twitter 和 Tumblr 早早就大力投入做技术基础设施建设的话，它们或许早就灰飞烟灭了也不一定。

　　增长过快：在我看来，增长过快是拿到投资后的创业公司的最大死因。在拿到些种子投资以后，相信会有不少创始人忍不住想要像间大公司一样运作。

　　增长过快能在文化上杀死一家创业公司。你的公司越是觉得自己像是一家大公司，你的行动就越慢，你的花费就越多。这点似乎浅显可见，但偏偏就是容易被人忽略。越大的公司行动越慢，越大的公司花费越多。

　　你往团队里添加又一名员工之前，你得确信团队里有一个合适的核心岗位需要该员工上任，同时在TA身上的开销还得是值得的。更多的人员并不简单意味着更多的劳动力，还意味着更多的意见相左、更多的沟通成本、在公司文化之树上的新的分枝。

　　考虑一下这个：当你的公司由三人组成时（比如2位创始人+1位员工），那么每个员工就会在公司文化和产品上施加33%的影响。再引进一位员工，之前员工所占的"比重"就会降至25%，当员工数达到10位时则降至10%。所以说，增长不仅会让公司背上更多的"包袱"（指的是薪水开销），同时还会稀释每位员工的"决策股份"。

　　大公司更易失败，因为每个个体更易推诿责任。在一帆风顺的时候人们意识不到这个，但是一旦好景不再，大家就都看到了。事成都来居功，事败无人关怀。（Success has many fathers, but failure is an orphan.）

　　害怕代码：对非技术型的创始人来说，的确是这样的。现在的市场，技术人员非常走俏，如果快速把idea做出原型后再丢掉的话，就显得非常昂贵了。试了再三次后，你脑海里就会形成"写代码不便宜"的观念，因此"无论如何必须避免（重写代码）"。

　　创始人会想方设法避免"抛弃代码"的情况发生：在电子表格上建模、做潜在顾客调查、在纸上做原型等等。尽管许多办法可以帮你收集到有用的市场信息，但是，它们却无法帮你把团队专注在使命上，况且实实在在地做出软件模型能获得最为有用的市场反馈。

　　我认为不写代码会导致公司死亡的另一个原因在于，由于没有具体可见的朝向产品的努力，你很容易就会甩手不干了。创业离不开持续的坚持，而打造产品可以为你摇旗呐喊集结队伍。

　　 如何存活

　　我已经总结了导致创业公司死亡的多种原因，这个列表绝对称不上详尽，我只是把这些年来观察到的东西做了一次小结。除了在"尸体解剖"中看到的东西之外，我还能给你们什么关于如何存活的积极建议吗？

　　创业，就是步入了布满地雷的未知战场。研习失败，在很多方面来看，都是能起积极的指导作用的。这是一张标记了地雷的地图。我在此只给出一条具体的建设，那就是：坚持，不停歇 (Be persistent)。



　　换句话说，要想存话，你必须不断前进。我并不认为创业公司成功是因为他们的员工更聪明、有更棒的idea、或是对市场趋势有更清晰的洞见。当然，它们会有所帮助，但却不是主要的。

　　要想赢，不能停 (The way to win is to keep playing.)。

　　via TNW

该文章在 2012/10/8 23:31:07 编辑过